T-Ford tillverkas vid löpande bandet 1914

Löpande bandet och det goda arbetets slut

När den första Volvon rullade ut från löpande bandet i Göteborg 1927 var det en milstolpe i svensk industrihistoria. En rationellt serietillverkad bil producerad i en högeffektiv tayloristisk arbetsorganisation längs ett löpande band.
Men en liten detalj störde kalaset: bilen gick bara att köra baklänges. En stackars montör hade monterat bakdrevet fel. Denna lilla anekdot summerar både det löpande bandets förtjänster och brister.

Onekligen var det löpande bandet vid 1900-talets början en mycket mera produktiv arbetsorganisation jämfört med det gamla hantverket.

Men samtidigt försattes arbetarna längs bandet i en olustig situation. Arbetsinnehållet minimerades med korta arbetscykler à 1-3 minuter som repeterades om och om igen under arbetsdagen. Arbetaren var ett stycke maskin klädd i kött som inte behövde tänka och varken ta ansvar eller initiativ. Inget gediget yrkeskunnande var nödvändigt - alla skulle vara utbytbara.

Du ska montera ett bakdrev, men du behöver inte veta vad ett bakdrev är, vilken funktion det fyller eller att bakdrevet är rätt så avgörande ifråga om bilen ska åka framåt eller bakåt.

Sedan den första bilen rullade ut från Volvo i Göteborg har det löpande bandet alltid dragits med kvalitetsproblem och bristande engagemang (för att inte säga likgiltighet) hos de anställda.

Även i den första Fordfabriken i Detroit, som var något av pionjär i löpande bands-produktion, hade man problem med exceptionellt hög personalomsättning. Det tvingade snabbt Ford att betala löner en bra bit över genomsnittet för att behålla personal.

Även om den tayloristiska teorin säger att alla ska vara utbytbara är det i praktiken inte så enkelt. Det löpande bandet fordrar en tämligen exakt bemanning; har du för många anställda tappar du rationaliseringsvinsten - har du för få kan du inte köra bandet alls.

Om fel görs i början av löpande bandet byggs felaktigheterna in och blir oerhört komplicerade att rätta till i efterhand. Varken för Volvo eller Saab-Scania var det ovanligt att den totala arbetstiden per bil i huvudsak bestod av att rätta till fel i efterhand.

Japanska idéer

Den japanska bilindustrin löste detta genom att stycka upp det löpande bandet i mindre delar ("minilines") där en viss serie av moment efterföljs av en kvalitetskontroll innan bilen går vidare till nästa serie moment osv. På så sätt lyckades den japanska bilindustrin sänka den totala arbetstiden per bil.

Sedan finns det en skröna om andra orsaker bakom den japanska bilindustrins snabba nedpressning av arbetstid per bil.

Det sägs att chefer och konstruktörer etc. inom de japanska bilföretagen får börja sin anställning vid löpande bandet och att de inte får ta plats bakom skrivborden förrän de kommit på tre förbättringar. Det skulle vara förklaringen till att en instrumenbräda i en japansk bil monteras med tre skruvar och instrumentbrädan i en Saab med ett tiotal.

Undertecknad går dock inte i god för sanningshalten i den skrönan. Den uppstod i mitten av 80-talet då det kanske fanns en liten önskan hos svenska bilarbetare att den då pågående "japaniseringen" skulle gälla alla.

Inom svensk bilindustri förökte man tackla personalens tristess vid de monotona arbetena genom att införa arbetsrotation mellan olika delar av löpande bandet.

Tanken var att ju flera tråkiga arbeten du gör desto roligare blir det. Men riktigt så är det ju inte. Arbetsrotation är i och för sig ett viktigt steg framåt för arbetsmiljön för bilarbetarna.

Arbetsrotation fördelar belastningsskadorna mera jämnt över kroppen och ger dig en längre tidsfrist vid löpande bandet innan utslitningarna gör sig påminda.

Arbetsutvidgning

En mera genomgripande förändring i arbetsmiljön för både kropp och själ stavas arbetsutvidgning. Med det menas att ett större innehåll måste tillföras arbetet både i form av flera varierande uppgifter, men framför allt ansvar och befogenheter (som tidigare låg hos t.ex. förmän, arbetsledare och tjänstemän) som ger den enskilde arbetaren större kontroll över sin arbetstid och en möjlighet att själv planera arbetet. Det var det som senare, tack vare Metall, fick den mera aptitliga benämningen "Det goda arbetet".

Ett sådant resonemang står ju i total kontrast till det löpande bandets idé. Men fackföreningsrörelsen fick en öppning i slutet av 80-talet då kombinationen av varvsnedläggelse och högkonjunktur för bilindustrin, föll samman med ett regionalpolitiskt dåligt samvete hos dåvarande regeringen. Detta resulterande i de statsfinansierade mönsterfabrikerna Uddevalla (Volvo) och Malmö (Saab). Bilindustrins expansionsbehov, regeringens regionalpolitik och Metalls goda arbete skulle bilda en treenighet.

Samtidigt hade högkonjunkturen gjort att det var svårt att få folk till de löpande banden. Både Volvo och Saab hade i slutet av 80-talet en personalomsättning på 30-40% vid banden.

Med de nya moderna fabrikerna skulle detta ändras. Arbetsorganisationen skulle vara platt som en pannkaka med ett minimum av chefer, man skulle arbeta i lag som monterade hela bilar, varje anställd fick omfattande utbildning och statusen som "bilbyggare" skulle höjas.

Åter till löpande bandet

Detta höll inte längre än tills lågkonjunkturen i början av 90-talet började svida. Den knivskarpa konkurrensen gjorde att utrymmet för nya idéer minskade och hela bilindustrin slängde sig hals över huvud tillbaka till gamla beprövade metoder.

För Uddevallas del blev det hela ett kort experiment mellan maj -89 då fabriken drog igång och december -92 då nedläggningsvarslen lades.

I Malmö fick man den tragikomiska situationen att det gamla löpande bandet man hade sålt i den nedlagda anläggningen i Arlöv köptes tillbaka till Malmöfabriken dyrare än man sålt det. 1991 byggdes Malmöfabriken om från Uddevalla-modellen till löpande bands-produktion. GM (General Motors) kallade Malmöfabriken "ett skämt". Sen släckte man lyset.

Varför gick man tillbaka till löpande bandet? Främsta anledningen är att det kortsiktigt går att nå snabba resultat.

När Saab gick ihop med GM var den nye VD:n David Hermans första åtgärd att höja takten på löpande bandet i Trollhättan med 10%. En produktivitetsökning på 10% kan ta flera år att uppnå i ett vanligt företag. Vid ett löpande band är det gjort på en eftermiddag. Det är bara att låta bandet gå fortare.

Men först måste man förstås låta de anställda se arbetslöshetsspöket i vitögat, vilket man gjorde genom att spela ut Trollhättan mot Malmö.

Även om Saab har haft hjälp av den höga arbetslösheten och det faktum att konkurrensen om arbetskraften inte är allt för stenhård i Trollhättan låg personalomsättningen på 17% under djupaste lågkonjunktur, vilket måste anses väldigt högt, och förebåda en fullkomlig massflykt nu när arbetslösheten sjunker.

Kampfråga

Frågan om arbetets innehåll är en kampfråga. Erfarenheterna från Uddevalla och Malmö visar att företagen endast undantagsvis, under trycket av arbetskraftsbrist och lockade av 100-tals miljoner i lokaliseringsstöd, kan tillåta sig rucka på det löpande bandets princip.

Den vändning från det goda arbetet till omfamnandet av löpande bandet från företagens sida förstods inte till fullo av den fackliga rörelsen i början av 90-talet. Idag ser vi resultatet. Den snabbaste vägen till högre produktivitet och ökad vinst går inte via tekniska landvinningar, utan genom ytterligare några varv på tumskruvarna på arbetarna.

Patrik O

F.d. anställd vid Saab-Scania

Från Socialisten nr 48, maj 2000